Списанието

Изберете рубрика:

 

Идеално управление на продажбите в магазина – мисията е възможна (част трета)

Брой 7 / 8, юли / август 2014

Дата: 16.07.2014 Коментари: 0
Снимки (3)
Идеално управление на продажбите в магазина – мисията е възможна (част трета)

Какво струва на бизнеса ви перфектното представяне на продуктите, които предлагате, в търговските обекти? Отговорът ще варира, но със сигурност ще бъде една голяма цифра. Лошото изпълнение намалява пазарния дял на търговците и марката, която предлагат всеки път когато купувачът застане пред рафта и не намери онова, което търси.

Затвърждаване на постигнатото

С нарастване на употребата на ритейл POS данните особено от водещи доставчици и ритейлъри конкурентният натиск за преобразуването им в ефективно и широкоспектърно приложение в бизнеса става неустоим. Е, как да започнем да развиваме тази вълнуваща програма и да вградим този мощен източник на данни в процесите на работа в бизнеса и между партньорите? Процесът преминава през няколко етапа, които последователно се фокусират върху нарастващата стойност – ориентиране към и преобразуване на ползите във формат, разпознаваем за съответната организация. Партньорството ни с различни компании, участвали в проучването за този анализ, и отключването на добавената стойност на процеса ни предоставиха възможност да наблюдаваме типичния модел на развитие, през който преминава съответният бизнес, докато внедри данните в процеса на всекидневна работа. През тези три етапа на развитие добавената стойност се наблюдава постоянно. След като най-добрият начин за постигането на успех в конкретна ситуация е разбран и доказан като правилно функциониращ, фокусът постепенно се измества към включване на новите мерки в обичайния сценарий на развитие. Коя е най-ефективната стартова позиция? Открихме, че успехът винаги започва с конкурентоспособното превъзходство на вашия бизнес, с неустоимите близкосрочни бизнес ползи – нещо, което може да бъде уловено в конкретен елемент, от който потребителите имат нужда. Тези ползи движат успеха както вътре в организацията, така и между партньорите.

Няма универсален отговор, но съществуват няколко приоритета:

За ритейлърите – оптимизиране наличността на стоки по рафтовете, що се отнася до високооборотните продукти, и веднъж, след като оптимизирането е въведено, увеличаване на ефективността на ключови промоционални събития. Това са най-лесно постижимите ползи от въвеждането на подобна инициатива в правилните търговски отдели.

За достав чиците – наличностите по рафтовете подобно на гореописания приоритет е силна стартова позиция, също както и инвентаризационната ефективност в цялата снабдителска верига. Въпреки това, особено що се отнася до онези, които имат поне малко опит в сферата, е много по-вероятно да се наложи подобряване на ключови процеси като например представяне на нови продуктови линии или промоционален мениджмънт, които предоставят много добри възможности.

Независимо от стартовата позиция първата стъпка винаги е ясно и внимателно да се идентифицира свързаността между процесите и да се изгради коалиция от всички необходими заинтересувани страни (които обикновено са разпръснати по функции). По-тесният фокус (изразен чрез съответната продуктова линия, категория и ритейлър/доставчик) е важен от гледна точка на осигуряване на добра възвръщаемост на инвестициите и минимизиране на неизбежните допълнителни разходи и усилия, необходими за развитието на компанията.

Този етап е и моментът, в който работата с опитен партньор се отплаща с дивиденти както от гледна точка на поддържане на вече набраната скорост, така и с улесняването на напредъка посредством използването на вече готови решения и знания. Нашият опит показва, че независимо какъв е общият случай на развитие, натискът върху бизнеса определя рационалността като жизненоважен приоритет. Независимо от това, за да може да се гарантира успех в развитието, този етап трябва също и да генерира процес, който позволява доразвиване и след първоначалните фази.

Обикновено успешно стартиралите бизнеси се самонадграждат, развивайки ползите и под държащите структури, отговорни за осигуряването на по-нататъшното развитие и насърчаване на постигнатата добавена стойност. В процеса на разработване на нови или допълнителни сфери усилията се приоритизират като пилотни. Това създава условия за инвестиции с възможности за големи промени и взимане на важни решения в подкрепа при внедряването на новите начини на работа. Ако инициативите започнат да губят скорост в момента, в който фокусът върху добавената стойност изчезне, разнообразието от инициативи нараства, но трудностите за осигуряване на финансиране се увеличават. В такъв момент само внимателното оценяване на ползите може да поддържа инерцията и да движи организациите напред през третия етап. При тази последна стъпка на развитие компанията търси начин, по който да представи най-добре POS данните като ключов фактор, спомагащ развитието на инициативата, и докато добавената стойност все още стои в основата на прогреса, създаването на нови системи и стандарти остава основно предизвикателство. Засега само няколко индустрии са успели да достигнат до този етап на развитие.

Заключение и поглед в бъдещето

През следващите няколко години в търговията и производството на бързооборотни стоки в Европа ще бъдат предприети дейности, които ще наблегнат върху отключването на предлагане на допълнителна стойност. Развитието на търговските площи ще намалее, много продуктови категории ще регистрират спад в количествено изражение или ще пострадат от продължаващия икономическия натиск, който изпитват домакинствата във и извън еврозоната. Все пак ефективното управление на продажбите в магазина е една от възможностите за развитие на бранша.

Този модел на управление на бизнеса вече се прилага от лидерите в индустрията. Предизвикателството е свързано с увеличаването на кръга от компании, използващи процеса, за да се трансформира начинът на работа, чрез който се развиват категориите и се осъществяват доставките с ясна цел да се постигне перфектно изпълнение и успешно присъствие в точката на продажба.

Род Стрит, консултант „Стратегии”, IRI
част III, (продължение от брой 6/2014)