част 2

Следствието

И така се роди той… новият биологичен вид. Този малък ембрион по ирония на съдбата попадна във възможно най-подходящия за своето развитие инкубатор – десетилетието на възхода на търговията и дистрибуцията на стоки – от началото на новото хилядолетие до началото на кризата…

Инкубаторът
От началото на новия век дистрибуцията в България тръгна нагоре:

• Създадоха се много представителства на световноизвестни производители и марки.
• Много български фирми започнаха да внасят стоки от цял свят.
• Някои от тях спечелиха официални права за внос и дистрибуция в страната.
• Националните дистрибуторски фирми излязоха на преден план.
• Някои от регионалните търговци наедро израснаха и се превърнаха в локални дистрибутори.
• Почти всички складове наедро от пасивен модел на продажба (да чакат клиентите в складовете си) преминаха към активен тип дистрибуция (да продават на място в обекта на всеки клиент).
• Търговските отдели се технологизираха – появиха се мобилните устройства за продажба – Visor, Palm, Hand help и т.н.
• Навлезе търговският инструментариум като средство за увеличаване на производителността – всички търговски представители се качиха в нови коли, разполагаха с мобилни апарати, някои от тях даже събираха заявките си с лаптопи.
• Интернет навлезе в организационните модели на търговията и немалко фирми започнаха да изпращат заявки за изпълнение до своите складове веднага след продажбата (след излизането на търговския агент от магазина). Това помогна да се оптимизират срокове на доставка, да се разпредели работата в складово-оперативните звена, да се намалят грешките в изпълнението на заявките и т.н.
• Производители и вносители откриха силата на sales force машината и отвориха кесиите, т.е. маркетинговите си бюджети, и започнаха да активират промоции, активности, фокуси, таргети и пр. термини от бранша с една-единствена цел – увеличаване на продажбите и по-голям пазарен дял.
• Самите работодатели отвориха по-мотивиращи бонусни схеми, вдигнаха доходността и създадоха условия за работа, каквито само преди 5–10 години бяха немислими за предходната генерация на търговските представители.
• Потреблението на бързооборотни стоки растеше от година на година. Потребителите се развиваха като купувачи и консуматори и за по-малко от 10 години израснаха от ниския ценови клас продукти до премиалните класове (за някой категории).

Казано накратко – търговията вървеше, бизнесът се разрастваше, фирмите се развиваха и инвестираха. Спортната атмосфера опияняваше всички и хоризонтите изглеждаха „на една ръка разстояние”. Цареше атмосфера на завоевателен поход, а в някои фирми хората даже си повярваха, че са на „кръстоносен поход”. Най-обичаните и най-спряганите думи бяха цели, оборот, обем, нумерична дистрибуция, изпълнение, индекси и т.н. На фирмата й трябва нов район – няма проблем, назначаваме нов човек. На фирмата й трябват повече клиенти – няма проблем, назначаваме нов човек. Въвеждаме нови продукти – няма проблем, наемаме нови агенти. Правим промоции – няма проблем, вземаме нови хора. Отваряме сезонни продажби – няма проблем, наемаме нови хора. Търговските отдели се разрастваха не с години, а с месеци … Ето в такава инкубационна среда попадна ембрионът на новия търговски представител. Току-що напуснал студентската скамейка или навършил пълнолетие, той видя страхотна перспектива – да ходи облечен с ризка и панталонки, да кара нова кола (нищо, че е двувратка или „кучкарник”), да си има служебен телефон (че даже и без лимит), цял ден да се среща с хора и на всичкото отгоре за това да му плащат много добри пари. И ако това не е инкубатор – здраве му кажи! Като прибавим и факта, че цялата държава изпадна в остър глад за работна ръка, търговският представител много бързо осъзна колко важна фигура е в модерната дистрибуция – той повярва, че е новият фактор на съвременния пазар. И както става в истинските приказки, се възгордя! Реши, че парите са му малко, че новата кола не му отива, че той заслужава повишение, че бизнесът се крепи на него и още куп самозаблуди, но резултатът от тях беше факт – започна втората голяма вълна на миграция на търговски представители. Смяната на фирми и позиции стана въпрос на професионално поведение. Ако след една година търговският представител не смени фирмата, значи нещо му има, значи нещо не е наред. Работодателите в стремежа си да развиват бизнеса инвестираха трескаво. Инвестираха в материални активи – коли, бусове, сгради, халета, съоръжения. Инвестираха в технологии – устройства, софтуер, системи за управление на продажбите и клиентите. Инвестираха в архитектурата и организацията на самите структури – офиси, поделения, отдели, субординационни нива, репортинг системи. И в тази си трескава дейност те правеха компромис след компромис с търговския представител и всичките му събратя. Назначаваха хора без никакви качества за тази професия, търпяха техните капризи, примиряваха се с ниското ниво на професионализъм и най-важното – пропуснаха да инвестират в самия него – търговския представител, в новия биологичен вид, който току-що се беше появил като нова генерация на професионалистите. И така си преживяваше търговският представител ден след ден до...

Големия сблъсък
Кризата дойде и помете розовото всекидневие на търговския представител във всичките аспекти и разновидности. Потреблението намаля, хората преминаха към консумация на по-малко или на по-евтини продукти. Оборотите на магазините намаляха (за някои категории драстично) и те от своя страна започнаха да намаляват поръчките. Доста от тях спряха да зареждат немалка част от досегашния асортимент. Дистрибуцията бързо достигна своето ниво на нерентабилност. Някои от клиентите и/или маршрутите на търговския представител се превърнаха в неефективни за него. Горивата продължаваха да растат, а доходите му продължиха да намаляват. Работният ден се увеличи, че даже и събота и неделя трябваше да се работи. И така търговският представител попадна в другия полюс на дистрибуционната картинка. От розово безгрижие и методично сервизиране на района, съчетано с дневни кафенца и раздумки с колеги и познати по маршрута, той бе избутан в една мрачна обстановка, в която от едната страна шефовете му повтарят „Няма оборот!”, а от другата страна търговците му казват: „Няма клиенти!” А той трябва да продава. Представяте ли си какво му се наложи да прави сега – да продава! Досега разнасяше каталози! Сега му се наложи да прави търговски презентации! Важното бе да вземе заявка. Сега ще трябва да се грижи и за стоката по рафтовете, ако иска тя да се ротира. Досега му се обаждаха нови клиенти, взели телефона от общ познат – сега ще трябва сам да си ги търси. Досега нямаше проблем с дизела или бензина – сега ще трябва да ходи и пеш от време на време. Досега събираше заявки, голяма част от които даже и по телефона, а сега ще трябва да обикаля обект след обект и да убеждава клиентите за всеки артикул и за всяка бройка от заявката. Досега! Ами сега? Досега беше лесното. Сега търговският представител разбра, че идва трудното. Пазарът вече не беше същият, клиентите се промениха, много от тях си разбраха грешките и магазините започнаха да стават все по-трудни крепости, а търговците надребно – все по-взискателни и все по-капризни. Производителите и вносителите станаха все по-строги и с повисоки цели.

Днк анализ
Нивото на компетентност на търговския представител не бе подготвено за такива търговски казуси. Той разбираше от въвеждане на продукти (защото често бе стимулиран за това), но не знаеше как да управлява тяхната обращаемост. Знаеше как да продава с промоция, но не знаеше как се инвестират промоционални бюджети и как да прецени за кой обект какъв тип промоция е най-подходящата. Умееше да дава стока, но идея си нямаше как да контролира плащанията на клиентите и да си събира парите навреме. Познаваше продуктите си перфектно, но не познаваше нуждите и спецификите на бизнеса на своите клиенти. Търговският представител разбираше от продажби (в смисъл на предлагане), но нищо не разбираше от търговия (в смисъл на продажби). Казано накратко, той лъсна с цялата си некомпетентност в условията на един труден и сложен пазар с още по-трудни и сложни клиенти в него. Масовият стил на работа, който действаше до момента, вече не вършеше работа. На търговския представител вече му се наложи да осмисли с кои клиенти си струва (и колко) и с кои клиенти не си струва (и докога) да работи. Той си направи равносметка, че има голяма разлика между „продуктовия разказ” (това да разкажеш на клиента си колко е добър твоят продукт) и „ефективната търговска презентация”, която да въвлече клиента в покупка. Търговският представител се оказа неподготвен за куп възражения на клиента, като „Нямам клиенти”, „Оборотът е слаб”, „Имам си достатъчно стока” и т.н., и т.н. Той дори разбра, че не може да си направи елементарната сметка, каква е загубата на магазина от стоков дефицит (липса на стока), така че да може да регулира наличностите. На всичкото отгоре, когато клиентът му каже „Искам 5 бройки”, а той вижда, че има нужда от 10, търговският представител не знаеше как да го убеди и да се аргументира защо му трябват 10, а не 5. Да не говорим за случаите, в които трябваше да калкулира критичните точки на рентабилност преди промоция или ниво на възвращаемост на инвестираните пари след промоция. Тогава търговският представител и неговите събратя седнаха и си направиха пълна равносметка, какво знаят и какво изисква от тях пазарът, което те не знаят. Описаха всичко това на лист хартия и го нарекоха „Дефицити”…

Георги Тодоров
управител
www.reexe.com

В следващия брой очаквайте част 3 – „Дефицити”.