(Продължение от миналия брой)

В първа част на този материал започнах да ви запознавам с резултатите от изследване, което моите колеги от Huthwaite* International и IACCM – международна търговска организация – реализираха с една единствена цел: Да разберат до каква степен едни от най-големите международни компании са внедрили преговорите, като част от своята фирмена култура и до колко са успешни в това.

Кратка информация за изследването: В изследването се включват 124 служители от висшия мениджмънт на компании, които са представени в класациите Fortune 2000 и Fortune 500. Половината от участващите в изследването са служители, които професионално „купуват“, а другата половина са такива, които продават. 50% от компаниите са от Северна и Южна Америка, 45% са базирани в Европа и 5% в Азия.

Резултатите поне за мен са изненадващи – 80% от компаниите в изследването нямат структуриран вътрешен процес за подготовка, планиране и водене на преговори. Вместо това много то тях разчитат на уменията на отделни служители доказали се през годините, като добри преговарящи. До колко успешна е тази стратегия? Ще се опитаме да обясним заедно с колегите от Huthwaite, като дадем няколко примера от самото изследване.

По време на самото изследване един мениджър от правния отдел на компания от класацията Fortune 500 признава в разговор с наш колега: „Ако можехме само да си върнем всичките пари, които „оставяме“ на масата на преговорите за другата страна. Става дума за десетки, ако не и стотици милиони долари. Проблемът в нашата компания е, че ние сме в самото начало на внедряването на преговорите, като начин на мислене на нашите служители. Нямаме изградена система и процедури за подготовка и провеждане на преговори. Много от нашите служители си мислят, че са добри преговарящи, но и ние не ги мотивираме по никакъв начин да се стараят да бъдат такива.“ Друг директор в компания споделя: „Осигурихме възможност на нашите служители да преминат през едночасово онлайн обучение по преговори, но компанията ни не вижда смисъл да инвестира повече в тази посока. Ние от мениджмънта не сме сигурно до колко този кратък курс онлайн е свършил някаква работа. Можете ли да ми помогнете с доказателствата от изследването, за да се опитаме да убедим борда на директорите от повече инвестиции в тази посока.“

Преди да продължа с още няколко примера от самото изследване държа да отбележа следното: Много често ние бъркаме и слагаме знак за равенство между активности/дейности/процедури и резултати. Не е задължително да има равенство между тях. Наличието на стандартна процедура от 4 етапа за закупуване на стоки и услуги за компанията не означава стратегия и система за подготовка и планиране на преговорите с доставчици…и в никакъв случай не гарантира успешни преговори. Наличието на процедура по определен брой срещи с клиенти, изпращане на определен брой оферти и сключени договори отново не ни гарантират успешни продажби. Необходимо е да заложим ”измерители за реални резултати“ на всеки един етап на нашите процедури, които да ни показват до каква степен сме успешни в това, което правим. За всяка една индустрия и компания този анализ е вътрешен и специфичен. Пример в тази посока е компания от изследването, която казва следното: „В нашата компания имаме стриктна процедура от 12 етапа за успешни покупки на стоки и услуги, но никъде в тях не говорим за стратегии за преговори и как да ги използваме в наша полза.“

На другия полюс е компания, чиито служител споделя: „За всяка една сделка над 5 милиона долара (измерител –бел.ред) нашият отдел Снабдяване правим проект на самите преговори, който представяме и защитаваме пред топ мениджмънта на компанията. Едва след одобрението на нашия проект ние пристъпваме към избиране на правилния подход, нашата алтернатива, в случай, че тези преговори се провалят, приоритети и цел на преговорите, смятаме границите за всеки един от въпросите за преговори, изчислявам евентуалните отстъпки и т.н. Нашата цел е тази година в 25% от подобни сделки да приложим този подход за преговори, като всяка година увеличаваме този процент.“

Какво показват сметките и анализите на компанията от горния пример? След въвеждането на въпросната процедура за планиране и подготовка на преговори те изчисляват, че спестяват 37 милиона долара на сделка. Ако сметнем броя сделки от този размер през годината можем да видим колко пари преди това са оставали за другата страна на масата за преговори. Заслужава ли си за въпросната компания усилието по въвеждането на подобна процедура за подготовка и планиране за успешни преговори? Най-вероятно да. Пожелавам си да бъдем от тези 20% компании, които работят в посока внедряване на преговорите в своята фирмена култура, защото става дума за нашите пари, които са част от нашата печалба, които много лесно другата страна би взела от нас по време на преговори. Нека да ни ги даваме толкова лесно. Нека да не спираме да повишаваме своята култура в сферата на преговорите. Преговорите са навсякъде около нас, много често без да го осъзнаваме. Ние участваме в тях било то подготвени или неподготвени, но аз лично бих искал да съм от първите.

Христо Късовски, мениджър „Обучения”, „ИКАП България”

*(Huthwaite International е компания специализираща в изследвания и обучения в сферата на търговските умения и уменията за преговори базирана във Великобритания, която за България се представлява от ИКАП България) ICAP GROUP