Днес, както никога преди, се сблъскваме с интересен парадокс – бизнесът отчита много високи стойности на клиентска удовлетвореност и същевременно много ниски стойности на клиентската лоялност.  

У мениджърите и маркетинг специалистите съществуваше силна убеденост, че има напълно положителна корелация между тези два индекса. Но реалността показва, че макар лоялността на клиентите да зависи от тяхната удовлетвореност, има и други еднакво важни, ако не и по-важни фактори, които влияят на клиентската лоялност.

Защо компаниите измерват клиентската удовлетвореност, а не клиентската лоялност?

Разговаряйки с редица топ мениджъри, достигнах до един много прост отговор: „Клиентската удовлетвореност е лесно да бъде дефинирана и поради тази причина можем и да я измерим. Не съществува обаче ясна и проста дефиниция на клиентската лоялност и нейното измерване не може да се направи с директни и лесни методи.” Но защо компаниите дерайлираха в изграждането на клиентската лоялност?

Първо. Върху какво са се фокусирали компаниите в днешно време?

Задавайки този въпрос на топ мениджърите, получаваме очаквани отговори: „ Ефикасност”; „Постигане на повече с по-малко”; „По-добри брутни маржове по-добри краткосрочни резултати”. Това са модерните мантри в бизнеса. По дефиниция те елиминират всички „скъпи” дейности и се насочват към автоматизиране на клиентското обслужване. Служителите във фронтофисите биват обучавани на корпоративни политики и на ефикасност, а не толкова на лично развитие, тъй като то струва пари на компанията и „няма да подобри” ефикасността.

Второ. Кой е най-важният човек в света?

Ако попитате това служители, отговорни за обслужването на клиентите или техните мениджъри, те без замисляне ще отговорят: „Клиентът”. Но ако перифразираме този въпрос в хипотетична ситуация, в която трябва да избират между тях и клиента кой трябва да остане жив, в 100% от случаите отговорът ще е: „Аз”. Това ни води към заключението, че единственият правилен отговор на въпроса кой е най-важният човек на света е всъщност този, който отговаря на него. В нашия случай това са служителите във фронтофисите и техните мениджъри. Същевременно обаче клиентът, също както и служителите, вярва, че той е най-важен на света. Това означава, че трябва да остане с впечатлението, че наистина е такъв, ако искаме да ни гласува доверие с парите си всеки път, когато ги харчи.

Трето. С кого от компанията си комуникират клиентите?

Най-често клиентите комуникират със служителите във фронтофиса, а по дефиниция това са служителите с най-малък опит и квалификации в компанията. Обикновено за служителите и мениджърите в администрацията и бекофис се изисква по-висока квалификация. Фронтофисът е обучен да изпълнява, а не да мисли.

Четвърто. Представянето на служителите се измерва по краткосрочните им резултати!

Анализирайки системите за оценка на представянето на служителите в компании от различни браншове, в повечето случаи достигахме до извода, че те са фокусирани върху краткосрочните резултати, които постигат служителите. Следвайки тези системи, често се случва така, че представянето на служител бива смятано за недостатъчно добро, ако не постигне месечните си цели за продажба на даден продукт или услуга дори ако е преизпълнил целите си за друг продукт/услуга. Съответно той не получава планирания месечен бонус или дори по-лошо ако няколко месеца това се повтори, може дори да бъде уволнен.

Без никакво съмнение можем да кажем, че всички тези компании обичат клиентската лоялност, но дали всъщност работят, за да я постигнат? Отговорът е прост и той е: НЕ! Защото може ли автоматизирана система да накара клиента да се почувства, че е най-важният човек на света? Ще може ли служител, който е обучен в сляпо изпълнение и максимална ефективност и е сред най-малко квалифицираните хора в компанията, а представянето му се измерва с краткосрочни резултати, да изгради лоялност в клиентите?

Връщане на пътя на „клиентската лоялност”

Ако се съгласим, че отговорът на предходните въпроси е „Не”, то какво може да направи компанията, за да постигне желаната лоялност в клиентите? И това, имайки предвид, че е притисната да работи по-ефикасно, да харчи по-малко и да подобри брутните си маржове? Може би най-краткият отговор е: да смени фокуса си от ефикасност към ефективност! Или с финансови термини казано: да смени фокуса си от брутния марж към брутна печалба. В заключение, ако компания желае да насочи усилията си към клиентската лоялност, то:

1. трябва да има оперативна стратегия, насочена към това да се използва всяка възможност да взаимодейства с клиентите си чрез своите служители, а не чрез системи;

2. да постигне широко разпространено разбиране между мениджърите и служителите, че клиентската лоялност е функция на грижата за клиента, компетенциите на служителите, скоростта на обслужване и дългосрочния фокус в продажбите;

3. фронтофис служителите трябва да са достатъчно квалифицирани да решават проблеми и да помагат, защото всичко, което клиентът желае, е да получи помощ за своя проблем;

4. служителите във фронтофиса трябва да могат да постигат реален баланс между качество, разходи и време за обслужване, защото всички те са с основна роля за клиентската лоялност;

5. представянето във фронтофисите трябва да се измерва и чрез фактори за добавяне на стойност, не само чрез краткосрочни резултати;

6. всеки в компанията трябва да се чувства като най-важния човек на света, защото всеки е и клиент.

И тъй като клиентите избират доставчиците си на сравнителна база, първите компании, които се насочат към реалното изграждане на лоялност в клиентите, ще спечелят и битката на пазара.