В миналия брой представихме проучване, което компанията ни извърши през последните четири години в България и изводът, до който стигнахме е, че формулата на успеха е 50% стратегическо управление, 20% оперативна ефективност, 20% управление на човешки ресурси и 10% информационни технологии. В тази статия ще се спрем на първия компонент, а именно стратегическото управление на компаниите.

В стратегическото управление се започва от фундаменталните градивни елементи на всяка една компания – нейната мисия, визия, ценности, бизнес модел и т.н. След като изясним всичко това, се „чертае“ и изпълнява стратегически план, който да доведе компанията до изпълнение на нейната визия. В нашата практика сме се сблъсквали с множество специфични разбирания за всеки един от горепосочените градивни елементи. Имахме клиент, когото като попитахме каква е мисията на неговата компания, ни отговори: „Ние не сме църква или фондация, ние сме фирма, която прави пари“. Да си призная честно моите наблюдения показват, че това твърдение е в главите на много от български предприемачи.

Но мисия на компания е основната причина, поради която компанията съществува. И тя не може да е просто „да правим пари“. Единствената фирма, която познавам в България и съществува с мисия да прави пари, е печатницата на Българска народна банка! Правенето на пари е следствие на мисията, а мисия на всяка една компания е създаването на стойност за клиентите. Един цитат на Хенри Форд илюстрира добре това: „Бизнесът трябва да се движи на печалба...иначе ще умре...но когато някой се опита да движи бизнеса само заради печалбата, тогава също и бизнесът умира, защото няма повече причина да съществува.“ След определянето на мисията на компанията дефинираме нашата визия или къде искаме да бъдем след пет или десет години. Впоследствие всички собственици, мениджъри, служителите и пр. се обединяват около ценностите на компанията. Например да се спазват обещанията, които се дават, клиентът да е преди служителя, да се работи на „светло” и т.н.

Всички тези градивни компоненти са публични и ние открито ги комуникираме с нашите партньори, клиенти, служители. Лично аз познавам компании, в които служител е възможно да бъде уволнен във всеки един момент, в който не може да каже веднага мисията, визията или ценностите на компанията.

Следващ важен компонент е стратегията на компанията. Това вече е нещо секретно, което не го комуникираме открито. Това са нашите конкуренти предимства и начините, по които създаваме стойност. А конкурентно предимство е извършване на различаващи се дейности от конкурентите или извършване на подобни дейности, но по различен начин. Стратегическото управление насочва всички дейности в компанията към развитието и иновирането на конкурентните предимства.

Много често срещаме в практиката стратегии, които са насочени към подобряване на ефективността на компанията. Това само по себе си е трудно да се нарече стратегия или ако е стратегия, то тя е краткосрочна. Постигането на ефективност има крайна точка и лесно се копира от конкурентите – наемане на добри консултанти по вътрешни процеси, купуване на по-производителни машини с по-малко дефекти, подбиране на доставчици с поизгодни условия и т.н. На приложеното по-долу изображение е ясно представена разликата между оперативна ефективност и стратегия.

Разбира се, за да заработи магията и да доминираме над конкурентите, трябва да създадем и машина, която по оптимален начин да ни позволи да изпълним стратегията или казано по друг начин да наблегнем на оперативното управление и да постигнем оперативна ефективност. Това е и вторият компонент от формулата на успеха, на който ще отделим внимание в следващия брой.

Орлин Дочев,
Управляващ партньор, „Некст Консулт” ООД