Иван Иванов – консултант по мениджмънт, продажби, дистрибуция и логистика, разказва за изводите от своя професионален опит, препоръчва най-добрия модел на сътрудничество и споделя какви според него ще са бъдещите предизвикателства пред бизнеса с бързооборотни стоки.

Иван Иванов е консултант от години и има натрупан опит в областта на продажбите, дистрибуцията и логистиката на множество категории бързооборотни стоки. Бил е търговски директор на голяма компания за производство на млечни продукти. „Първо нека уточним, че логистиката като отделна функция е придвижването на стоките от производствената линия до крайния потребител, т.е. до магазина или до друга крайна точка на покупка”, започва разговора ни той. Като част от цялостния бизнес цикъл тя е функция от стратегическия модел на продажбите и включва транспортирането и съхранението на продуктите при подходящи за тях условия. Стратегията за продажби, или както често я наричаме дистрибуцията на продуктите, най-често включва следния микс:

·        Директни продажби към търговци надребно (международни и местни вериги и независими стопански субекти, които продават стоките на крайните купувачи). В зависимост от размера и структурата на продуктовото портфолио, от една страна, и критичната маса (ротацията и маржовете на продажба на продуктите) – от друга страна, директните продажби биват:

§  Продажби с договаряне на предварителна сделка (заявка), често срещано в браншовия жаргон като pre-sales. Макар и доста по-специфични, към продажбите с предварително договаряне на сделка трябва да се причислят и продажбите през интернет, при които продуктите стигат до крайните купувачи чрез куриерска фирма.

§  Продажби без договаряне на предварителна сделка, при които търговецът стига до обекта, в който се извършва покупко-продажбата, с предварително натоварен със съответната стока камион/бус. Транспортното средство всъщност представлява подвижен склад, от който се продава стоката (широко разпространено като ex-van sales).

·        Продажби към търговци наедро, наричани дистрибутори. Те купуват стоката от производители и/или вносители и обикновено, използвайки свои собствени ресурси и инфраструктура, я препродават към други търговци наедро и/или дребно, които от своя страна също я препродават. На това ниво на търговия, макар и рядко и в малък обем, продуктите могат да се продават и на крайни купувачи, които са силно мотивирани хора, поели инициативата да търсят най-ниската цена на придобиване.

·        Продажби към кеш енд кери. Поради силното изостряне на конкуренцията кеш енд кери играчите вече предлагат и доставка на място при определени условия, за избран тип клиенти.

Един от важните аспекти на продажбите чрез дистрибутори/търговци наедро е цялостната структура на тяхното продуктово портфолио. Когато дистрибуторът е избрал да купува и препродава един и същи тип продукти от различни производители, неизбежно се стига до въпроса за конфликт на интереси. Той може да бъде и много остър, ако дистрибуторът е решил да налага собствени марки продукти от същите категории.

В млечния бранш се наблюдаваше тенденциозна липса на грижа за марките на определени производители и явно толериране на техни преки конкуренти, както и силен фокус върху налагането на собствена марка”.

Именно това обуславя решението на компанията, в която работи преди време Иван Иванов, да промени изцяло модела си на дистрибуция в голям брой ключови за нея географски райони.

„Тогава продажбите чрез дистрибутори заемаха най-голям дял от общите продажби, а директните продажби към търговци надребно съответно имаха доста малък дял. Голям процент от дистрибуторите ни работеха с всички преки конкуренти на производителя, което според тях им помагаше да демонстрират по-голяма сила както пред собствениците на марките, така и пред търговците надребно. Договаряха се от позицията на силата и „взаимна полза” беше терминът, който не използваха”, допълва Иванов.

Мотивите за смяна на модела

При внимателно наблюдаване на пазара компанията установява, че много често всички количества от произвеждания от нея продукт се изчерпват напълно в магазина и свършва доста преди времето за следваща доставка. Това е ясен сигнал, че продуктът има потенциал, който не се усвоява пълноценно при използването на услугите на дистрибуторите. „Когато се вижда, че една стока свършва напълно, това означава, че стратегията за продажби има нужда от промяна. Ето защо ние решихме да сменим начина, по който формирахме отстъпките към дистрибуторите, за да ги насърчим и да ги направим по-фокусирани върху нашите продукти. Предложихме им отстъпка след фактура по скала. Ако постигнеха определен обем продажби, получаваха по-голяма отстъпка. Това решение не беше прието никак лесно, но с времето условията се възприеха”.

Според Иванов съществен проблем при търговията с бързооборотни стоки може да възникне, когато мениджърите не се вглеждат в детайлите и не правят достатъчно задълбочен анализ на подходящия микс от данни. Ако управлението се свежда до механично и шаблонно прилагане на правила, които звучат логично и в определени граници са верни, пропуснатите ползи и непредвидените рискове могат да бъдат сериозни. Липсата на системен анализ и критично мислене може да доведе до липса на чувствителност и неразпознаване на границите, до които важат някои правила. Например, когато една марка продукти достига до един магазин като част от голяма заявка, дистрибуционните разходи се считат за по-ниски, отколкото биха били, ако числеността на отделните изделия е малка, например сведена до артикулите под една отделна марка. Макар и логично, това правило не бива да се следва като аксиома.

„За нас единственото правилно решение беше да възприемем модела на директната дистрибуция, защото очевидно аутсорсването на тази услуга не ни носеше необходимите ползи. Приемливият вариант беше един – дистрибуторът да предлага допълващи продукти, но не и конкурентни на съответната стока. Това е един от най-добрите модели на партньорство, защото няма конфликт на интереси. На една от географските територии реализирахме такъв проект, тъй като намерихме съмишленик, изповядващ същата бизнес философия. Той селектира портфолио от допълващи се продукти, а не от пряко конкуриращи се и се превърна в лоялен партньор на производители на различни категории продукти”, казва Иванов. „В териториите, в които не намерихме подобни съмишленици, изградихме собствена дистрибуция и спечелихме много не толкова като увеличение на процента марж, а като осигурихме по-добра перспектива за развитие на бизнеса, елиминирайки конфликта на интереси, който съществуваше с дистрибуторите, продаващи преки конкурентни продукти. Според мен дистрибуторът не трябва да бъде „тапа“ за бизнеса на когото и да било от своите партньори, а просто трябва да избере по един стратегически производител на съответна категория продукти и да изгради продуктово портфолио от допълващи се, а не пряко конкуриращи се марки. По този начин може да бъде наистина лоялен към всеки един свои партньор – като се специализира в частта дистрибуция. За добро или за лошо конкуренцията ще продължи да бъде непреодолима характеристика на пазарната икономика и рано или късно за всяка категория продукти ще се създават условия за лоялни стратегически партньорства. Ще изкристализират дистрибуционни вериги, по които ще се продават по-скоро допълващи се, а не пряко конкуриращи се продукти”, казва Иванов.

В търсене на най-правилното решение

Днес всеки бизнес с бързооборотни стоки трябва да търси индивидуално решение и в зависимост от натрупаната критична маса и възможности за ръст в продажбите да реши дали трябва да работи с дистрибутори, които продават и конкурентни продукти, или не. Този проблем на конфликт на интереси може да се отлага с времето, но никога няма да доведе до оптимизиране процеса на доставка.

„Все пак трябва да уточним, че универсален модел на дистрибуция няма. Математиката е съществена част от решението да се предприеме действие в една или друга посока, но ако в нейния чист вид има аксиоми, които представляват неизменни правила, важащи винаги с еднаква сила, то в бизнеса решенията на една компания имат повече сходства с играта на шах, при която състезателите могат да си влияят постоянно с различни по мъдрост и далновидност ходове. В пазарната среда ключовите предпоставки за успех са мащабът на бизнеса, ефективността на текущите политики и практики, структурата и цената на финансовия ресурс, куражът и способността на мениджмънта да развива конкурентни предимства и да увеличава и отстоява пазарните дялове и генерирането на печалби по-бързо от конкурентите.

Ако мащабът на бизнеса е голям, ефективността на политиките е с относително лоши перспективи в средносрочен и дългосрочен план, а финансовият ресурс е достатъчен като количество и изгоден като цена, задължително трябва да се вникне в конфликтите на интереси в дистрибуционните вериги и да се преценят ползите и рисковете от предприемане на действия за елиминирането им. Ако бизнесът е малък и решаването на конфликтите в дистрибуционните вериги няма да доведе до достатъчно висок ръст на продажбите и печалбите, то тогава не би било оправдано да се предприемат радикални промени и да се правят огромни инвестиции в собствена инфраструктура и директни продажби на големи географски територии, тъй като степента и скоростта на тяхната възвръщаемост ще бъде ниска.

Независимо от текущите характеристики на бизнеса на определена компания, ако в дистрибуционната й верига има конфликт на интереси, задължително трябва да се търсят възможности за стартиране на стратегически партньорства с дистрибутори, които биха били склонни да градят портфолио от допълващи се, а не пряко конкуриращи се продукти”, казва Иванов.

Изборът – въпрос на стратегическо развитие

Според него всичко е въпрос на типа рискове, които мениджърският екип на съответната компания е готов да поеме, както и на готовност, възможност и целесъобразност на инвестициите. „Важното е, че разумната инвестиция се възвръща с времето и когато фирмата изгради способности в ключови посоки – производство, маркетинг и продажби (съответно и ефективна логистика като функция на стратегията за продажби), тя си осигурява дълъг хоризонт и благоприятни перспективи за развитие и минимизира рисковете от уязвимост от конкуренти”.

Ключов момент за мениджърите, които взимат решение, какъв модел за продажби да изберат и как да ги увеличат, е анализът на данните и обмислянето на различни алтернативи, защото те дават различни възможности за развитие в краткосрочен и дългосрочен план.

„Имаме право сами да правим своя избор. „Нямам избор” означава, че не искаме да видим алтернативите. Това все пак не означава, че всеки трябва да тръгне да си сменя модела на работа заради факта, че има избор. Решението трябва да бъде добре обмислено. Но по всяко време има едни или други възможности да се развиваме по-добре”.

Бъдещите предизвикателства

Иванов смята, че предизвикателствата пред бизнеса с бързооборотни стоки тепърва ще се увеличават, а те ще са породени най-вече от смяната на начина на живот на хората. Стимулиран от навлизането на новите технологии, начинът на пазаруване ще се променя по-бързо. Това ще наложи ползването на различни дистрибуционни и логистични модели.

Размерът на потребление също ще бъде различен. Хората ще прекарват все повече време пред своите електронни устройства, което ще доведе до намаляване консумацията на продукти на глава от населението. Основната храна ще представлява все по-голям дял от общите разходи на все повече хора, а това неминуемо ще влияе на избора им колко и какви други продукти ще консумират. „Потребителите стават все по-осъзнати. За добро или за лошо днес е много по-трудно да се въздейства върху поведението на младите хора чрез телевизионния екран. В това се заключават главните предизвикателства, с които ще трябва да се справят мениджърите в бъдеще. Консуматорското общество вече не се развива по стереотипа, по който се е развивало десетилетия наред. Новото време ще роди нови лидери”.

„Моят съвет към всички дистрибутори е да заложат на партньорските взаимоотношения. Решението е в търсенето на допирни точки, идентифицирането и преодоляването на конфликти. Конкуренцията няма как да става по-малка, напротив – тя ще се увеличава. Най-важният въпрос, който всеки собственик на марка трябва да си задава, е: „Когато работя с този конкретен дистрибутор, след колко време каква част от моето продуктово портфолио, с каква честота, до какъв брой от съответния тип обекти ще достигне и каква ще бъде услугата към крайния потребител като цяло?”, обобщава Иванов.

Катя Джатова